Un año después de superar la bancarrota, WeWork vuelve a mirar hacia el futuro con renovado optimismo. En esta exclusiva entrevista, Rebecca Nachanakian, directora general de WeWork para Europa Continental comparte los desafíos superados, las lecciones aprendidas y los planes que marcarán el camino hacia una nueva etapa de estabilidad.
TOFF.- ¿Quién es Rebecca Nachanakian?
RN.- Soy una chica como cualquiera. Originalmente mitad libanesa, mitad armenia. Nacida y criada entre Francia y Líbano. Estoy casada con un alemán. Así que soy internacional pero considero mi hogar Beirut. Aquí es donde está mi familia, donde está mi corazón.
Me eduqué en una escuela francesa entre Francia y Líbano. Estudié Gestión hotelera. Hice un Executive MBA en una gran escuela francesa y seguí haciendo cursos en Harvard y Cornell. Durante el COVID, también hice cursos intensivos de bienes raíces para hostelería porque vengo de la industria hotelera y ese es mi lado educativo.
TOFF.- ¿Cómo te conviertes en la directora general de Europa continental en WeWork?
RN.- Cuando tenía 18 años, no podía tener tres meses de vacaciones. Así que me dijeron que fuera a buscar trabajo y lo más fácil que puedes encontrar es trabajar en un hotel o en un restaurante. Así que me convertí en el personal de limpieza de un hotel. Veía toda esta gente a la moda y elegante y quería ser como ellos. Así que y a partir de ahí seguí: hice limpieza, recepción, servicio de comedor, supervisor de camareros. Empecé de cero en hostelería hasta que me convertí en directora general.
En 2011, me mudé a los Emiratos Árabes Unidos porque mi marido estaba allí. Trabajé con cadenas de hoteles de lujo durante mucho tiempo. Luego llegó el COVID y me pregunté si estaba en la industria correcta. Así que pensé que necesitaba encontrar algo en paralelo. Mi marido era un gran fan de WeWork, me contaba todas las historias y cuando íbamos de vacaciones, siempre visitábamos uno de los edificios de WeWork.
Un día vi una posición abierta, directora general del sur de Europa y apliqué pensando que no me llamaría. Pero lo hicieron, me entrevistaron y así dejé Dubái, volví a París durante el COVID en 2020 y comencé como directora general de WeWork sur de Europa, es decir, Francia, Italia y España. Y como llevo casi cinco años con WeWork, he evolucionado hasta convertirme en la directora general de Europa continental y Oriente Medio.
TOFF.- ¿Y qué es lo más gratificante de trabajar en esta empresa?
RN.- Hay muchas cosas. Quizás la amabilidad, bondad y respeto. Pasamos por muchos altibajos toda la empresa: primero salir o no a bolsa, COVID, luego elegimos entrar en el Capítulo 11 de reestructuración…
Durante todos los tiempos difíciles, creo que ha habido una cultura que no creo que nadie la encuentre en ningún otro lugar. Creo que existe una mezcla que nos da mucha libertad para operar porque asumimos que somos emprendedores de nuestros negocios. Hay un cuidado general, mucho respeto. Podrías pensar que, al ser una empresa americana en superexpansión, la gente es agresiva. En realidad, no. Tenemos una forma muy amable de hablar entre nosotros y hay un reconocimiento. Hemos pasado por mucho y te reconocen con pequeños gestos que simplemente te hacen sentir bien.
La segunda es el equipo en Europa continental, tenemos un equipo increíble. Diferentes culturas, diferentes países, pero hay hay este espíritu emprendedor y hay esta voluntad de querer hacer las cosas bien, de querer que la empresa tenga éxito.
Y el tercero es que aprendemos tanto, hablamos con tanta gente… Mi aprendizaje personal los últimos cinco años en WeWork es equivalente a mis últimos 25 años de carrera. Crecí exponencialmente, incluso cuando estábamos en la reestructuración, cuando hablamos con propietarios y hablamos internamente. Fue difícil pero no lo cambiaría por nada porque lo que aprendí en esos nueve meses, no lo aprendí en toda mi carrera.
TOFF.- ¿Cuál es la iniciativa o proyecto que destacarías de tu gestión?
RN.- Deberías preguntar a un equipo, no a mí uh (risas) Yo creo que la equidad , tratar a la gente por igual, justamente. Eso es muy importante para mí. Transparencia incluso cuando duele y no es agradable de escuchar.
En cuanto a proyectos tangibles relacionados con el negocio. Diría que nuestro mayor éxito, y no solo relacionado conmigo, sino como equipo, es salir del plan de reestructuración. En pocos días celebramos el primer aniversario de haber salido del Capítulo 11. Libres de deudas, alcanzando el punto de equilibrio en EBITDA en el cuarto trimestre de 2024 (de hecho, hemos tenido un EBITDA positivo durante seis meses consecutivos, del cuarto trimestre de 2024 al primer trimestre de 2025), una cartera estable e invirtiendo en nuestros activos. Creo que ese es el mayor logro de todo el equipo de WeWork.
TOFF.- ¿Qué tipo de empresas utilizan WeWork? ¿Hay un perfil típico de empresa o trabajador?
RN.- No hay empresas típicas. Hay empresas que, dependiendo de las ciudades y los países, tienen un perfil más típico, pero en general WeWork está abierto a todo tipo de empresas o individuos.
Tenemos muchos nómadas individuales, personas que compran el producto de acceso y están aquí un día o un mes y luego lo renuevan. Esto es muy frecuente en Francia.
Luego, pequeñas y medianas empresas, que son hasta 50 escritorios. Éstas se encuentran en ciudades realmente jóvenes o más enfocadas en tecnología, como Barcelona o Berlín.
Y luego, las grandes empresas, en ciudades muy maduras: Múnich, Madrid o París.
Típicamente, WeWork, en un momento de nuestra vida, solo atraía a startups jóvenes. Éramos la empresa de startups y nosotros mismos éramos una startup. Ya no es el caso, porque tenemos empresas tradicionales que están viniendo, hay una transición de salir de lo tradicional y pasar a un WeWork, tener un espacio flexible.
Tenemos muchas farmacéuticas, mucha banca digital, muchas empresas tecnológicas, empresas de mercado. Así que es una variedad, pero realmente depende de la ciudad
TOFF.- ¿Y cuáles son las diferencias entre los diferentes países?
RN.- En Europa, WeWork está en 15 ciudades en nueve países. Las ciudades son muy diferentes.
España se centra en la comunidad. Se trata mucho de las relaciones, de la interacción, de la creación de redes entre los miembros y el equipo de la comunidad. Pero también de la creación de redes entre los miembros entre sí. Existe este espíritu comunitario. Si hacemos un evento en este edificio, por ejemplo, vendrán miembros de otros edificios y se unirán a este edificio. Es como una pequeña familia que no verías necesariamente en otras ciudades.
Barcelona estaría más en pequeñas y medianas empresas. Italia tiene un comportamiento similar, pero está más enfocado en el estilo, se enfocan más en el diseño, el patrimonio del edificio, la ubicación, y cómo es.
Italia y España están funcionando con ocupaciones muy altas. Italia está alcanzando el 95%. España está en el 82-85%. Y ambos, en términos de comportamiento de los miembros, vemos un muy alto índice de satisfacción neta del promotor
Si nos movemos un poco a Francia, las cosas son ligeramente diferentes. Francia tiene la etiqueta «retorno a la oficina» muy pronto por varias razones. La fuerza de Francia, diría que la especificidad es que hay un número muy alto de nuestro producto de acceso así que el acceso es de uso mensual o diario, y un tráfico muy fuerte. Está entre el 45% y el 50%.
TOFF.- ¿Y qué desafíos enfrenta el mercado europeo de coworking?
RN.- No creo que el coworking tenga desafíos diferentes a los económicos. No hay nada específico para el coworking. Creo que hay desafíos económicos en Europa, especialmente este año.
Creo que hubo una gran desaceleración. No es solo el coworking, sino que incluso cuando hablas con corredores o con propietarios e inmobiliarias, hubo una desaceleración. Creo que hay un poco de miedo relacionado con los aranceles, relacionado con la inflación, la incertidumbre.
Ahora vemos una recuperación en mercados como España, Portugal, Italia, Múnich, y vemos otros que son un poco más lentos. Pero los del sur de Europa están viendo una recuperación muy fuerte.
Pero creo que los desafíos del coworking son el coste por metro cuadrado de bienes raíces. Es decir, el coste de la propiedad y los costes de mano de obra. Así que cuando utilizas proveedores externos o subcontratas, hay una inflación y esto está aumentando el coste.
Ahora la pregunta es, ¿estamos aumentando nuestros precios tan rápido como la inflación? No porque tus miembros tampoco están aquí para pagar cada año un 10-20% más. Así que esos serían los desafíos en general.
TOFF.- ¿Y cómo adapta WeWork sus servicios para satisfacer las necesidades específicas de los diferentes países y culturas en Europa?
RN.- Permíteme responder en dos partes. Tienes cómo nos diferenciamos y cómo personalizamos nuestros servicios.
Somos muy diferentes de todos los otros espacios de coworking. Con todo mi respeto a todos, vemos un alto retorno de miembros que nos dejaron y regresaron a nosotros. Nos diferenciamos en muchas cosas. Creo que tenemos una economía de escala con nuestra huella en el mundo.
Creo que ese es nuestro diferenciador más fuerte, y el desafío de tener una huella es la coherencia. Somos coherentes. Entrarías en un WeWork y reconocerías que estás en un WeWork, sin importar dónde estés en el mundo. Existe el ADN de WeWork que mantenemos consistentemente.
Cambiamos nuestra oferta adaptándonos a las condiciones del mercado local. Por ejemplo, el producto de acceso no era algo que teníamos hace 10 años. Nos adaptamos después de la COVID. Y parte de diferenciarnos es que somos una solución llave en mano: todo lo hace el equipo de WeWork. La coherencia a lo largo de tu viaje es la misma porque entregamos a través de nuestros empleados
Lo último es el elemento de hospitalidad, que es extremadamente importante para WeWork, y es nuestro equipo de comunidad. Son realmente la columna vertebral del negocio porque son quienes interactúan con tus miembros. Son quienes resuelven los problemas con los miembros.
TOFF.- ¿Qué papel juegan la sostenibilidad y la responsabilidad social en los espacios de WeWork en Europa?
RN.- Vemos que en los últimos tres años hay cada vez más solicitudes de sostenibilidad. Todo recae en la responsabilidad de WeWork. Cuando se trata de nosotros, ¿qué iniciativas hacemos en términos de sostenibilidad? Hay iniciativas sobre las fuentes nuestra energía. También cuando utilizas un proveedor externo o de terceros, si el proveedor contrata a personas de manera justa y limpia, para que no haya riesgo de esclavitud o esos temas. Así que hacemos nuestra parte y, a veces, los propietarios nos piden que hagamos cosas adicionales.
Esto es parte de la sostenibilidad que hace WeWork. Pero vemos que los miembros quieren más y esas son cosas en las que WeWork está trabajando para los próximos años. Definitivamente hay un aumento en las solicitudes de sostenibilidad.
TOFF.- ¿Cómo ves la evolución del mercado de coworking en los próximos cinco años en Europa?
Si volvemos un poco en el tiempo, WeWork fue creado en 2010. ¿Qué era WeWork? Realmente era el lugar de entretenimiento. Vas a trabajar una hora y todo está bien. Tienes una bonita decoración. Tienes una mesa de billar. Estás tomando una cerveza y luego te pones a trabajar. Era como la moda de ir a un WeWork, como hoy es la moda de beber matcha.
Desde entonces, vemos que el coworking ha evolucionado de diferentes maneras. Ya no eres solo el espacio comunitario. Lentamente se convierte en uno de los elementos importantes de la infraestructura de una ciudad.
Así que es parte de la opción que se pone sobre la mesa, y en esto, en el primer trimestre de 2025, el 18% de los espacios arrendados, los metros cuadrados arrendados en Madrid eran flexibles.
En una encuesta en EMEA, el 60% de los usuarios de espacios flexibles dicen que tienen un plan para aumentar sus medios en los próximos tres años. Y luego el 40% de las transacciones en un país de Europa son para espacios que están siendo renovados.
La gente no quiere ir a sentarse en una oficina con una pared gris y una mesa blanca. Ese ya no es el propósito de lo que es el coworking. Así que vemos todos estos cambios que han ocurrido, y ahora ves que todas las grandes empresas que tienen puestos para el bienestar y cómo organizar el espacio para los empleados. Así que aquí es donde estamos hoy.
Creo que vamos a dos elementos. Uno, el diseño está evolucionando. Los empleados, los miembros, los clientes están pidiendo espacios con más luz natural, más enfocados en hacer. Es más como que el espacio está construido para ellos, para su bienestar.
Y tienes, además de todo esto, el elemento de hospitalidad. No solo vas a tu oficina, cierras la puerta sin hablar con nadie. Quieres ir a tomar tu café, quieres tener un evento de networking, quieres que el equipo de la comunidad piense por ti. Realmente se está convirtiendo como un hotel de oficinas.
TOFF.- En los últimos años, WeWork ha experimentado una expansión significativa. ¿Cómo se combina esto con el mantenimiento de una comunidad fuerte y colaborativa?
RN.- Cuando creas un negocio, tienes dos opciones. Tienes la opción de hacer mucho ruido. Súper expansión. WeWork en todas partes. WeWork en la prensa. WeWork, una serie. WeWork, bueno o no tan bueno, todo el mundo habla de tu trabajo, ¿verdad? O eliges la opción de crecer lentamente,de forma segura y sin correr riesgos.
Nosotros elegimos la expansión, y para mí, personalmente, creo que es lo mejor que hemos hecho, porque no habría ninguna persona a la que le digas WeWork que no sepa qué es.
Así que elegimos hacer una súper expansión para aumentar nuestra huella. Sin embargo, en cierto punto necesitábamos corregir nuestro camino. Especialmente en lo que respecta a la deuda, y elegimos intencionalmente ir al Capítulo 11, lo que es una ventaja en los EE. UU., no en Europa.
Todo el mundo quiere ir a un WeWork, como hoy todo el mundo quiere beber un matcha o todo el mundo quiere hacer pilates. Pero es porque queremos que la naturaleza humana quiera pertenecer a algo. Y creo que así es como construimos esta comunidad.
TOFF.- ¿Y qué le dirías a alguien que está pensando en unirse a un espacio de coworking para que elija esta opción y, por supuesto, se una a WeWork?
RN.- Para unirse a WeWork, ya te di las respuestas. Para unirse al coworking, creo que es la mejor opción que tienes hoy sobre la mesa, y te digo por qué. (Un coworking) En realidad, está parcialmente haciendo el trabajo de un departamento de RR.HH., porque todo está cuidado y gestionado, y luego tienes flexibilidad. Por eso también vamos a los hoteles, ¿verdad? Porque queremos que nos cuiden. Lo mismo pasa en la oficina.
TOFF.- ¿Cómo estás liderando la transición del Capítulo 11 o la bancarrota a la nueva normalidad?
RN.- Ya te dije lo que pienso sobre la bancarrota. Creo que fue la mejor escuela de aprendizaje, la mejor. La ventaja para mí de estar en bancarrota es que tienes mucha adrenalina. Luego la adrenalina baja y dices: «Vale, ¿qué podemos hacer? Queremos algo tan emocionante como esto».
De todos modos, la transición es que el día que salimos de la bancarrota, sabíamos que teníamos una cartera sólida. Y sabíamos que estos son los edificios que queremos mantener con nosotros. Lo mejor que hicimos fue pagar todas nuestras deudas. No le debemos dinero a nadie. En España, solo dejamos un edificio que debía ser rediseñado. Lo hicimos en otros países donde teníamos una huella enorme y necesitábamos ajustar la cartera.
Hoy en WeWork estamos gastando 80 millones de dólares en gastos de capital para renovar nuestros edificios en todo el mundo. Esto es para 2025. El año que viene será un presupuesto diferente y luego otro presupuesto. Queremos asegurarnos de que nuestros espacios se mantengan frescos, limpios y también construimos con diseño.
El segundo aspecto es invertir en este elemento de hospitalidad. Es muy intangible, muy difícil de explicar, pero estamos trabajando en cómo tener la mejor hospitalidad para nuestros miembros,
Y luego, definitivamente, queremos ser WeWork y queremos seguir siendo el único punto de contacto para nuestros grandes miembros. Tenemos algunos que están con nosotros en diferentes partes del mundo y nos dicen cuándo necesitan una oficina en algún lugar. Y si no tenemos oficina, haremos el suministro, el desarrollo y el programa de construcción para ellos.
Así que no queremos volver a la súper expansión, probablemente un día nos estabilizaremos y luego continuaremos. Se trata realmente de renovación, hospitalidad y atención a nuestros miembros.
TOFF. ¿Cuáles son las bases del nuevo propósito de WeWork?
Nuestro propósito es la estabilidad. Estabilidad y rentabilidad. Tenemos la suerte de tener inversores que dijeron que querían seguir trabajando, me refiero a Yardi, yt enemos que cumplir con ellos. Lo hicimos en el cuarto trimestre. Tenemos que hacerlo ahora para 2025. España lo está haciendo muy bien.
Realmente nuestra prioridad es estabilizar, cumplir y luego buscar otras alternativas. Y, por supuesto, el propósito es ser líderes en espacios flexibles, ya que ofrecemos una amplia gama de soluciones.
